Как повысить качество услуг с помощью оптимизации бизнес-процессов. Опыт МФЦ Ульяновской области (кейс)

В 2016 году после быстрого взлета популярности у населения услуг Многофункциональных Центров отделения в Ульяновской области столкнулись с ухудшением качества оказания услуг. Существующая система не справлялась с нагрузкой и требовала существенной трансформации. Для того, чтобы разработать программу изменений, а затем мягко и эффективно внедрить ее, администрация обратилась к специалистам ГК «Росконсалтинг».

На проведение работ ушло полгода. Все поставленные цели были достигнуты, а принятый стандарт качества сохраняется до сих пор, позволяя обслуживать жителей на высоком уровне. В опубликованном кейсе собраны стратегии, которые были использованы при решении проблем МФЦ. Они окажутся полезны не только государственным учреждениям, но и коммерческим компаниям, ориентированным на качество клиентского сервиса. 

Задачи проекта в области оптимизации бизнес-процессов

С 2014 года на момент начала оптимизации в 2016 году количество обращений граждан в МФЦ увеличилось с 750 тыс. до миллиона. При возможностях обслуживания, оставшихся на прежнем уровне, учреждения стали не справляться с нагрузкой. Появились такие свидетельства низкого качества работы как:

• длительное время ожидания в зале (более 15 мин., а по субботам – более 1 часа),

• невозможность принять звонки из-за загруженности телефонных линий,

• невыполнение сотрудниками регламентных сроков услуг и ошибки по ним.

«Низкое качество обслуживания – это врожденный порок государственных органов, - рассказывает Антон Кобельков, руководитель практики управленческого консультирования ГК «Росконсалтинг». Редко бывает, что руководство подобных учреждений ставит себе приоритетом задачу сделать оказание услуг более удобным для клиентов, но Ульяновская область – именно тот случай. Так как в государственных учреждениях нет естественных коммерческих стимулов постоянно повышать уровень обслуживания, есть два условия для того, чтобы это случилось искусственным образом. Во-первых - воля руководителя. Во-вторых, наличие встроенной системы, которая самостоятельно изнутри поддерживает режим постоянного совершенствования качества».

При подготовке стратегии изменений, консультантам ГК «Росконсалтинг» необходимо было привести МФЦ к следующим целям:

• Снизить время ожидания в очереди и на телефонных линиях контакт-центра.

• Снизить число ошибок по регламентам.

• Повысить качество сервиса.

Анализ проблем в области бизнес-процессов

Работа по проекту началась с глубокой диагностики деятельности МФЦ. Консультанты изучили действующие регламентные документы и нормативно-правовые акты. Была проведена оценка бизнес-процессов предоставления услуг и наиболее частых проблем при их исполнении. Консультанты собрали необходимую информацию о работе персонала: кто и какой функционал выполняет, как распределяется ответственность, какая корпоративная культура существует внутри коллектива. 

Выяснилось, что суть проблемы лежала в трех плоскостях:

1. Организационные проблемы

В МФЦ не было системы, позволяющей оперативно и в соответствии со стандартами оказывать услуги. К ошибкам и задержкам в обслуживании приводили отсутствие актуальной базы знаний, регламентной базы и системы обучения сотрудников. Неравномерная и непредсказуемая загрузка межфункциональных центров усугубляла ситуацию.

2. Проблемы аналитики и отчетности

Ранее было невозможно даже сделать выводы о природе существующих трудностей в МФЦ, так как в центрах не была введена практика фиксации срывов сроков и ошибок в предоставлении услуг. При возникновении сложностей, звонки не переключались на старших сотрудников, а улаживались лично – соответственно, информация о проблемах не доходила до руководства. Также не была построена система анализа загрузки сотрудников, что затрудняло прогнозирование и приводило к возникновению больших очередей. 

3. Проблемы информатизации

В центре отсутствовала система информирования заявителей, в том числе и о готовности услуги. Не было возможности предварительной записи онлайн, которая частично разгрузила бы телефонные линии и сократила очереди в центре. 

Частые изменения и сбои в программном обеспечении влекли за собой дополнительное увеличение времени обслуживания и ошибок в оказании услуги.

Ход проекта

Управление проектом оптимизации процесса было решено реализовать с максимальным вовлечением сотрудников МФЦ: это позволило бы им в дальнейшем самостоятельно поддерживать систему, понимая ее принципы. Поэтому основные задачи ГК «Росконсалтинг» лежали в области координации, коучинга, консультаций, экспертизы ключевых решений, регламентных документов и бизнес-процессов. 

1. Реорганизация оргструктуры 

Раньше каждый МФЦ представлял собой большой однородный коллектив, где каждый сотрудник окна лично принимал документы и организовывал предоставление услуги по заявке. «Такая организация обслуживания не направлена на системное повышение качества, - считает Антон Кобельков. – Изменить ситуацию можно, разделив обслуживание на фронт-офис и бэк-офис, что и было сделано». Кроме оптимизации обслуживания, это помогло наладить работу с претензиями клиентов и более эффективно отслеживать возникающие проблемы. Теперь, при возникновении возражений, специалист фронт-офиса по сути своих обязанностей становился на сторону заявителя. Конфликты с заявителями теперь становятся конфликтом между фронт-офисом и бэк-офисом, и МФЦ получает возможность решить их системно. 

Кроме того, существовало нерациональное распределение функционала сотрудников МФЦ, возникшее в связи с быстрым увеличением объема представляемых услуг. Многие ключевые функции дублировались или не разделялись: за оперативное управление и за развитие в ряде случаев отвечало одно и то же подразделение.

Как и во всех современных организациях, важно было выстроить горизонтальную коммуникацию: именно она позволяет коммерческим компаниям эффективно управлять качеством обслуживания. В государственных органах взаимодействие носит, как правило, вертикальный характер. «Коллектив государственной организации, как правило, ориентирован на четкое исполнение закона, а любое горизонтальное взаимодействие рассматривает как бессмысленный риск, - объясняет Антон Кобельков. - Каждый руководитель стремится сократить до минимума взаимодействие своих подчиненных с другими подразделениями, стараясь замкнуть все внешние взаимодействия на себя, из-за этого он часто бывает сильно перегружен». 

2. Внедрение процессной модели

С целью оценки деятельности организации была разработана референтная модель бизнес процессов МФЦ на базе модели процессов eTOM. «Так как МФЦ – высокотехнологичное предприятие, то мы взяли в качестве референтной модели систему процессов, которая разработана для телекоммуникационных компаний, - объясняет выбор Антон Кобельков. - Они имеют большое количество розничных продаж и поставщиков услуг, динамично развиваются и ориентированы на качество – это именно то, что нам надо». 

3. Оптимизация бизнес-процессов в организации

Если раньше сотрудникам приходилось тратить много времени на ручное выполнение абсолютного большинства процедур, то оптимизация ключевых процессов позволила разгрузить персонал, а также сократить количество ошибок вследствие человеческого фактора. 

Оптимизация проведена для таких процессов, как подготовка аналитической отчетности, сканирование пакета документов заявителя, их информирование, мониторинг качества услуг, организация процедуры закупок и технической поддержки, перераспределение нагрузки по центрам и другие. 

4. Разработка процедур и документов

Для повышения эффективности деятельности организации были разработаны дополнительные бизнес-процессы. Среди них процедуры управления базой знаний, система тайного посетителя, процедура управления жизненным циклом предоставления государственных и муниципальных услуг, руководство по качеству для МФЦ и многое другое.

Для того, чтобы поддерживать на должном уровне все проведенные организационные изменения, необходима была система управления качеством. Выбор пал на стандарт ISO 9001, который и был внедрен. Предполагалось, что после разработки проекта изменений, заниматься его укреплением и развитием будут соответствующие сотрудники МФЦ, поэтому команда консультантов дополнительно разработала ряд предложений с долгосрочными перспективами.

Результаты проекта по оптимизации бизнес-процессов

Уже через полгода работы можно было видеть позитивные результаты. Внедрение позволило сократить долю заявителей, ожидающих обслуживания более 15 минут и увеличить удовлетворенность работой контакт-центра. Доля перевода звонков на старших специалистов МФЦ составила менее 30%. В несколько раз снизилась доля не дозвонившихся заявителей. 

Сократились случаи ошибок и срыва сроков предоставления услуг благодаря наличию понятных и доступных регламентов работ. До начала оптимизации, корпоративная база знаний МФЦ на 70% была неактуальной. Когда удалось систематизировать ее наполнение верной информацией и создать понятную структуру, ее использование сотрудниками стало эффективным и быстрым. Свой вклад внесла оптимизация значительной доли бизнес-процессов. 

На момент внедрения всех изменений, было видно, насколько сильно повысилось качество услуг. Сегодня сотрудники учреждения продолжают не только поддерживать существующую систему качества, но и искать новые пути повышения уровня управления качеством обслуживания. Эта способность позволяет МФЦ откликаться на запросы своих клиентов постоянным развитием, что особенно ценно. Любой новый вызов учреждение принимает достойно, гибко адаптируясь к новым условиям.